می‌باشد.، استراتژیک، تدارکات، تأمین‌کنندگان، رقابتی، سفارشات

ن بخش شامل تامین کنندگان مواد اولیه و تامین کنندگان آنها می­باشد.

ب – زنجیره تامین داخلی: این قسمت شامل همه فرآیندها و پردازش­هایی است که بوسیله یک سازمان در جهت تبدیل داده­ها به ستاده­ها صورت می­گیرد.

ج – زنجیره تامین پایین دست: این قسمت شامل همه واحدهای درگیر در توزیع و تحویل محصول یا خدمت به عمده فروشان، خرده فروشان و مشتریان نهایی می­باشد.

6.2. روابط زنجیره تأمین

از میان ابعاد مختلف زنجیره تأمین، مدیریت روابط تأثیر شگرفی بر سطح عملکرد آن دارد. به    گونه ای که بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تأمین، معلول انتقال ضعیف خواسته ها و انتظارها و نتیجه رفتارهایی است که بین هر دو طرف درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد. روابط زنجیره تأمین معمولاً با وابستگی زیاد بین شرکتها همراه است. امروزه، همکاری مشترک دیگر یک فرایند بین گروهی از شرکای سنتی نیست، بلکه در طول کل زنجیره در نظر گرفته می شود (تاکار[23] و همکاران، 2008). تا کنون چارچوبهای نظری مختلفی همچون هزینه مبادله، اقتصاد سیاسی، جامعه شناسی اقتصادی، مبادله اجتماعی و نظریه مبتنی بر منبع، برای توضیح ماهیت روابط زنجیره تأمین مورد استفاده قرار گرفته اند (تاکار و همکاران، 2008؛ فاینس[24]، 2004).

مرور ادبیات، دیدگاه های مختلفی را در مطالعه روابط زنجیره تأمین نشان می دهد. به طور کلی، می توان چنین برداشت کرد که مطالعات پیشین بر جستارهای زیر متمرکز هستند:

  • توضیح اهمیت عوامل مختلف روابط زنجیره تأمین همچون اعتماد، متقابل بودن، عدالت، همکاری و مانند آن (هارلند[25]، 1996؛ ولودو[26] و همکاران، 2004؛ مولر [27]و همکاران، 2003؛ گریفیت[28] و همکاران، 2006؛ کان و سو[29]، 2005؛ استون بریکر و افیفی[30]، 2004؛ و …)
  • بررسی تأثیر مفاهیم مختلفی همچون مشارکت راهبردی، توسعه محصول جدید، یادگیریسازمانی، راهبرد تولید و … بر روابط زنجیره تأمین (پریس و موری[31]، 2005؛ ساهای[32]، 2003؛ رابسون و رانسلی[33]، 2001؛ الورانیو و هرتفیلد[34]، 2001؛ و …)
  • بررسی تأثیر روابط زنجیره تأمین بر عملکرد زنجیره، شرکت خریدار یا تأمین کننده، ایجاد نوآوری و … (سایو[35] و همکاران، 2002 ؛ کورستن[36] و همکاران، 2011 ؛ چانگ و چن[37]، 2008؛ کانان و تان[38]، 2006؛ و …)

با مرور ادبیات و تمرکز بر شناسایی عوامل تشکیل دهنده روابط زنجیره تأمین، به سیزده عامل مهم که توسط پژوهشگران مختلف ارائه شده یا مورد استفاده قرار گرفته است، بر می خوریم. این عوامل در جدول (2.2) ارائه شده اند:

جدول 2.2) عوامل روابط زنجیره تأمین (الفت و براتی، 1391)

ردیف عامل شرح
1 اعتماد اعتماد عبارت است از اطمینانی که شریک تجاری را در اجرای وظایفش مجاب کرده و بر اساس آن، بیشترین تلاش خود را برای شرکایش انجام می دهد.
2 تعهد تعهد عبارت است از نگرش طرف مبادله به رابطه مداوم با طرف دیگر.
3 تطبیق پذیری منظور آمادگی خریدار یا تأمین کننده برای پذیرش سیستم، فناوری و محیط جدید است.
4 حس امنیت – ایمنی این حس، نوعی اطمینان را در روابط تجاری برای شرکت خریدار یا تأمین کننده به ارمغان می آورد.
5 وابستگی وابستگی زمانی روی می دهد که مزایای موجود در یک رابطه، خارج از آن رابطه وجود نداشته باشدو وابستگی به مفهوم نیاز یک شریک به حفظ یک رابطه برای دستیابی به اهداف مورد نظر است.
6 همکاری همکاری به وضعیتی اشاره دارد که در آن، شرکتهای برای رسیدن به اهداف متقابل، با یکدیگر کار می کنند.
7 نیازهای آتی منظور نیازهای آتی شریک تجاری، برای انجام کسب و کار خویش است.
8 تبادل اطلاعات به مفهوم تسهیم اطلاعات مه موقع و معنادار، چه بصورت رسمی و چه بصورت غیر رسمی است.
9 یکپارچگی یکپارچگی نشان دهنده میزان همپوشانی موجود میان فعالیتهای مختلف تأمین کننده و خریدار است.
10 حمایت مدیریت ارشد منظور، پشتیبانی مدیر ارشد سازمان از شکل گیری رابطه تجاری با دیگر شرکتهاست.
11 روابط فردی روابط فردی، نوعی تعامل شبکه ای اجتماعی است که توسط دو فرد آغاز         می شود و در مراحل بعدی، افراد دیگری نیز به آن اضافه می شوند.
12 قرارداد عبارت است از قید کردن حقوق و وظایف طرفین بر اساس قوانین رسمی، شروط و رویه ها به صورت شفاف.
13 شهرت و اعتبار اعتبار، نوعی نگرش شرکت به طرف مبادله خود است. این نگرش بر پایه میزان مهارت طرف مبادله برای انجام اثربخش وظایفش شکل می گیرد.
مطلب مرتبط با این موضوع : 

 

7.2. انواع رویکردها به مدیریت زنجیره تامین

تان با بررسی تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین سه نوع رویکرد به مدیریت زنجیره تأمین را ذکر کرده است:

1.7.2. رویکرد تأمین و خرید[39]:

بیشتر کارهای انجام شده در مدیریت زنجیره تأمین در این زمینه  می‌باشد. همچنین این رویکرد براین نکته تأکید دارد که مدیریت مواد و خرید، ارائه‌دهنده یک فرآیند استراتژیک بازرگانی می‌باشد. در این رویکرد به مدیریت زنجیره تأمین، هدف کوتاه‌مدت، افزایش بهره‌وری، کاهش موجودی­ها و دوره گردش کالا و هدف بلندمدت استراتژیک آن افزایش رضایت‌مندی مشتری، سهم بازار و سودآوری برای تمامی واحدهای سازمان مجازی می‌باشد. برای تحقق این اهداف کلیه شرکای سازمان باید تشخیص‌دهند که وظایف خرید ارتباط­دهنده اصلی میان منابع تأمین و سازمان می‌باشد. در این دیدگاه تأمین‌کنندگان در مراحل اولیه طراحی محصولات جدید مشارکت دارند که منجر به نوآوری در فرآیندها و تکنولوژی مواد می‌شوند. که در نهایت منجر به ‌افزایش توان رقابتی سازمان می‌شود. در واقع با مشارکت دادن تأمین‌کنندگان در فرآیند طراحی محصولات، تولیدکنندگان قادر به‌توسعه راه‌حلهای مفهومی جایگزین، انتخاب بهترین قطعات و تکنولوژی می‌شوند. بطور کلی مدیریت زنجیره تأمین(در این رویکرد) در جستجوی راه­های بهبود عملکرد از طریق حذف تأمین‌کنندگان نا‌کارا و استفاده کاراتر و مفیدتر از ظرفیت‌ها و تکنولوژی‌های تأمین‌کنندگان داخلی و خارجی برای ایجاد یک زنجیره تأمین کارا می‌باشد.

2.7.2. رویکرد تدارکات و حملو نقل:

این دیدگاه بر یکی‌دیگر از جنبه‌های مدیریت زنجیره تأمین تاکید دارد که آن وظیفه حمل‌و‌نقل و تدارکات می‌باشد. بر طبق این دیدگاه وظیفه مدیریت زنجیره تأمین درآمیختن وظایف حمل ‌و نقل و تدارکات در قالب تصمیمات استراتژیک کسب ‌و کار می‌باشد. در این دیدگاه مدیریت زنجیره تأمین مترادف با سیستم یکپارچه تدارکات[40] می‌باشد. بطور کلی سیستم های جامع تدارکات شامل ادغام فرآیندها، سیستم­ها و سازمان­هائیست که کنترل‌کننده حرکت محصولات از تأمین‌کنندگان به مشتریان می‌باشند.

مطلب مرتبط با این موضوع :  قلب، بطن، کنترلر، بیمار، چرخش، شبیه¬سازی، عبوری، روتاری، پمپاژ، آشکارساز، آشکارسازی، پمپ¬های

 

3.7.2. رویکرد استراتژی مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه[41]:

هدف مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه، ادغام فرآیندهای تولیدی و وظایف تدارکات در طی زنجیره تأمین به‌عنوان یک سلاح رقابتی برای مقابله با رقبا می‌باشد‌. یک زنجیره تأمین یکپارچه شامل هماهنگی جریان و اطلاعات در بین تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان و مشتریان و استقرار مشتری‌سازی انبوه [42]در زنجیره تأمین می‌باشد. و هر چه سطح ادغام با مشتریان و تأمین‌کنندگان بیشتر باشد، مزایای رقابتی بیشتری مورد انتظار خواهدبود. (قلندر محله، 1392: 20-19)

8.2. نگرش سنتی و جدید در زنجیره تامین

نگرش­های سنتی در طراحی و اداره سیستم‌های زنجیره تامین در حال جایگزینی با نگرش­های جدید می‌باشد. در نگرش سنتی تمرکز و تاکید عمدتاً بر توانائی­های درون سازمانی و شناسائی و اتوماسیون فعالیت­های انتقالی[43]  بوده در حالیکه در نگرش جدید تمرکز و توجه بیشتر به سمت بازار، رقابت و مزیت­های رقابتی تغییر یافته است. شکل زیر این دو نگرش را به تصویر کشیده است.

در نگرشی جدید نقش مطالعات استراتژیک (برنامه‌ریزی استراتژیک و تحلیل رقابتی از جمله زنجیره ارزش) در هدف گزارش و برنامه‌ریزی آینده نقش کلیدی پیدا می‌کند. شناسائی سیستم یا زنجیره ارزش فعالیت­های اقتصادی در این راستا نیز کمک مؤثری برای طراحی ساختار نظام مدیریت زنجیره تامین می‌تواند باشد (احمدی، 1384، ص 26).

9.2. دیدگا­ه­های مدیریت زنجیره تامین

در خصوص فرایند مدیریت زنجیره تامین حداقل دو دیدگاه متفاوت از همدیگر وجود دارد:

1.9.2. دیدگاه چرخه‌ای:

بر اساس این دیدگاه، فرایند مدیریت زنجیره تامین از یکسری چرخه‌های متعدد شکل گرفته که عبارتند از:

  • چرخه سفارشات مشتریان، که از ورود و انجام سفارش آغاز شده و با پیگیری و تحویل آن خاتمه می‌یابد.
  • چرخه تکمیل موجودی: سفارشات ارسالی منجر به کاهش موجودی شده و آن باعث گرفتن سفارش جدید از تولید کننده می‌گردد تا جائیکه دوباره جای خالی پر شده و سطح موجودی انبار مورد نظر برقرار می‌شود.
  • چرخه تولید: از ورود سفارش و زمان‌بندی تولید تا تولید و ارسال آن به مشتری می‌تواند باشد.
  • چرخه تدارکات :سفارش بخش تولید از تامین کنندگان که بر اساس زمان‌بندی تولید قابل پیش‌بینی می‌تواند باشد.

2.9.2. دیدگاه فشاری/ کششی[44]:

فرایند کششی بر اساس روش JIT بوده که با ورود سفارش فعال می‌گردد. فرایند فشاری  نیز بر اساس روش MRP می‌باشد که بر اساس پیش‌بینی سفارشات آغاز می‌گردد. در مدیریت زنجیره تامین از هر دو فرایند و از طریق اتصال بین آنها، بهره‌گیری می‌شود.  (احمدی، 1384، ص38)

10.2. مباحث استراتژیک مدیریت زنجیره تامین

در هر سازمانی و در سطوح مختلف آن استراتژی‌های مختلفی طراحی و بکار گرفته می‌شود. در سطح سازمانی، استراتژی سازمان وظیفه پاسخگوئی به نیازهای مشتریان در محیط رقابت را دارد. در سطح میانی، استراتژی توسعه محصول وظیفه تعیین ویژگی‌های محصول مورد نیاز مشتری و استراتژی بازاریابی نحوه انتخاب بازار هدف و گسترش بازار از جمله قیمت­گذاری و تبلیغات و خدمات مورد نیاز را بر عهده دارد. در مدیریت زنجیره تامین نیز به منظور دستیابی به رضایت مشتریان و حداکثر سازی سوددهی نیاز به استراتژی مناسب می‌باشد. مدیریت زنجیره تامین وقتی موفق خواهد بود که تمامی ابعاد آن (از قبیل: نحوه تدارکات، حمل و نقل، تولید و خدمات مربوط به توزیع و پیگیری امور مربوط به مشتریان و …) را در بر می‌گیرد. در نتیجه در استراتژی زنجیره تامین نیز انطباق یا تناسب استراتژیک[45] بین نیازهای مشتریان و توانمند­ی­های سازمانی مطرح می‌گردد.

مطلب مرتبط با این موضوع :  اتوماسیون، کارکنان، تلفن، کمیته، ارکان، خمینی(ره)استان، امداد، فرهنگ، موسسه، 14-4، وجدول، سنتی

بنابراین سؤال اساسی در تعیین استراتژی مدیریت زنجیره تامین عبارت از: چگونگی دستیابی به تناسب استراتژیک می‌باشد. بدین منظور باید موارد زیر در نظر گرفته شود:

1- شناخت مشتریان و نیازها و خواسته‌های آنان (تعداد مورد نیاز در هر سفارش، زمان تحویل مورد انتظار مشتری، تنوع محصولات مورد نیاز، سطح خدمات، قیمت، میزان نوآوری مورد انتظار و …).

2- شناخت مدیرت زنجیره تامین و ویژگی‌های آن (توانائی پاسخ‌گوئی به سفارشات متعدد در زمان کوتاه، نوآوری، سطح بالای خدمات، بازدهی بالای زنجیره تامین، سرعت پاسخ‌گوئی با میزان بازدهی یک رابطه دو طرفه دارد که بین آنها باید تعادل ایجاد شود، …).

3- حذف حتی الامکان عدم تناسب‌های موجود بین نیازهای مشتریان و توانمندی­های سازمان. همانطور که روشن است، سرعت پاسخگوئی[46] و بازدهی[47] نقش مهمی در تعیین استراتژی زنجیره تامین و عملکرد سازمان دارند. تعیین سطح هر یک از آن دو باید متناسب با نیازها و خواسته‌های مشتریان از یکطرف و توانمندی­های سازمانی از طرف دیگر باشد. در نتیجه لازم است عوامل موثر بر آن دو خوب شناسایی شوند، تا اینکه عملکرد سازمانی موفقی بدست آید. در شکل زیر تصویری از امور استراتژیک زنجیره تامین ارائه شده است (احمدی، 1384، ص 42).

 

11.2. چالش­های زنجیره تامین

پنج وظیفه برای مدیریت، با اینکه این پنج وظیفه تا اندازه ای هم­پوشانی دارند ، ولی ابزارها و روش­ها بر اساس آنها ساخت یافته­اند.تا آنجایی که ممکن است، توجه خواننده را به مجموعه ای از موضوعات مرتبط جلب خواهیم کرد.مدیریت کارآمد زنجیره تامین به مهارت و توانایی در این پنج وظیفه وابسته است.

1.11.2. وظیفه 1: طراحی زنجیره تامین به منظور کسب مزیت استراتژیک

در این قسمت، روش­های دخالت انتخاب های استراتژیک ونیازهای مشتریان در طراحی زنجیره تامین مورد بحث قرار می­گیرند. این روش­ها برای محصولات و خدمات موجود و همچنین برای محصولات جدید یا بخش­های جدید مشتریان قابل استفاده می­باشند.روش­های مورد بحث، بر اساس نظریه ((محصول توسعه یافته))که شامل طراحی زنجیره تامین نیز می­شود، بوجود آمده­اند. ((ویژگی­های جانبی))مربوط به رنجیره تامین تعین کننده رقابت­پذیری هستند.

2.11.2. وظیفه 2: پیاده­سازی روابط مشارکتی

این بخش به تشریح انواع مشارکت مورد نیاز در رنجیره تامین می­پردازد. وظیفه ((تحمیل ارتباطات در زنجیره تامین)) به مشارکت فراسازمانی اشاره دارد. هر تغییر در زنجیره تامین می­بایست از طریق افراد این صورت پذیرد. حقیقت این است که افراد یک شرکت باید با نتایج تغییرات صورت گرفته زندگی کنند. تجربه نشان می­دهد که اگر یک تغییر توسط افراد یک شرکت پذیرفته نشود، موثر نخواهد بود. بنابراین ما این بخش را باتوضیح عملیاتی که باید زوایای مختلف فرایند تغییر در زنجیره تامین را پوشش دهند،آغاز می نماییم.تحقق این وظیفه نیازمند، همکاری مدیریت ارشد، پیاده­سازی ساختارهای پروژه­ایی و سازماندهی همزمان فرآیند تغییر و مدیریت