مقاله با موضوع عدم تمرکز، سلسله مراتب، ارتباط مؤثر

می‌شوند. (صادقپور؛ 1378)
مسئله عدم تمرکز، به‌صورت یکی از معمّاهای لاینحل درآمده‌است؛ زیرا در سازمان‌هایی که دیوان‌سالاری، به‌صورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات، به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا اینکه میزان بار تصمیم‌گیری بدان حد می‌رسد که یک مقام ارشد، نمی‌تواند آن‌را تحمّل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی آمریکا) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود.
امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند(رحمان سرشت؛ 1372).
هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری، بیشتر باشد و سیستمِ بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات متخذه به‌وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند.
اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان، متمرکز است. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست؛ که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد؛ ولی این تصمیمات، براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور، به‌صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود.
یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. فرایند ارزیابی، مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان، به‌صورتی صحیح، عالی یا به‌سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به‌وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته‌اند، انجام شود (صرف نظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود)، سازمان، متمرکز است. در سازمانهایی که ارزیابی کار افراد، به‌صورت متمرکز انجام می‌شود، معمولاً سیاست‌ها هم متمرکز است؛ ولی الزاماً همیشه وضع بدین‌گونه نیست. (باقی ؛1381).
4-2 رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت
میان ارتفاع ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت، رابطه‌ای معکوس وجود دارد. یعنی هرچه حیطه نظارت محدودتر شود، ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می‌شود و هر چه حیطه نظارت توسعه یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می‌شود. حیطه نظارت، بر میزان تمرکز در سازمان تأثیر می‌گذارد. اگر حیطه نظارت گسترده باشد، مدیر، قادر به اتخاذ همه تصمیم‌ها نخواهد بود؛ در نتیجه مجبور می‌شود که بخشی از اختیارات خود برای تصمیم‌گیری را تفویض کند. ولی اگر حیطه نظارت کوچک و محدود باشد، امکان تصمیم‌گیری متمرکز به‌وجود می‌آید. البته به این ترتیب، سلسله مراتب طولانی می‌شود و فاصله مدیران عالی از رده عملیاتی افزایش می‌یابد. در سازمان‌های بسیار پویا، مدیران برای افزایش سرعت فراگرد تصمیم‌گیری، مجبور به کاهش تمرکز می‌شوند. (صادقپور؛ 1378)
5-2ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیّت
1. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد، که یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی موجود است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.
2. رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن بود، مبهم است. رسمیّت زیاد، می‌تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه‌ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیّت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکم‌فرما باشد. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیماً بر کار آن‌ها تاثیر می‌گذارد، عدم تمرکز حاکم باشد، اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می‌توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیت‌های کاری کارکنان حرفه‌ای دارند. (رحمان سرشت؛ 1372)
6-2ارکان ساختار سازمانی
در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد:
1. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌نماید.
2. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
3. ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آن‌ها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد. (اولسن و همکاران؛ 2005)
7-2خلاقیت مدیران
از خلاقیت تعریف‌های زیادی شده است. در اینجا برخی از تعاریف مهم را مورد برسی قرار می‌دهیم:
* خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان
* خلاقیت بکارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است
* خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید (در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است)
خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین(اولسن و همکاران؛ 2005)
1-7-2تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی
خلاقیت یکی از جنبه‌های اصلی تفکر یا اندیشیدن است. تفکر عبارت است از فرایند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفکر بر دو نوع است:
1-1-7-2تفکر همگرا
تفکر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت.
2-1-7-2تفکر واگرا
تفکر واگرا عبارت است از فرایند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقیت یعنی تفکر واگرا.
براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از فرایند تشکیل تصویرهایی از پدیده‌های ادراک شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از فرایند یافتن راه‌های جدید برای انجام دادن بهتر کارها؛ خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل؛ خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرح‌های نوین برای تولیدات و خدمات جدید و استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها(زاچمن، 1987).
2-7-2تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی
خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقاء کمیت یا کیفیت فعالیت‌های سازمان؛ مثلاً افزایش بهره‌وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه‌ها، تولیدات یا خدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و غیره.
روبرت جی استرنبرگ و لینداای اوهارا در بررسی‌های خود شش عامل را در خلاقیت افراد مؤثر دانسته‌اند:
1-دانش: داشتن دانش پایه‌ای در زمینه‌ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی.
2-توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسائل.
3-سبک فکری: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی را بر می‌گزینند.
4-انگیزش: افراد خلاق عموماً برای به فعل در آوردن ایده‌های خود برانگیخته می‌شوند.
5-شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگی‌های شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.
6-محیط: افراد خلاق عموماً در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امکان ظهور می‌یابند.
این محققان مشخص کردند که عمده‌ترین دلیل عدم کارایی برنامه‌های آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامه‌ها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع مؤثر در خلاقیت می‌باشد. جایی که سایر عوامل نیز تأثیر بسزایی در موفقیت و شکست برنامه‌های آموزشی خلاقیت ایفا می‌کنند جورج اف نلر در کتاب هنر و علم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی، نهفتگی، اشراق و اثبات را ذکر کرده است
از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یک فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز می‌کنند، در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی‌شود و فرد سعی در نظم دادن تفکرات، اندیشه‌ها، تجارب و زمینه‌های قبلی خود جهت نیل به یک ایده دارد. درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ایده‌ای جدید و بدیع می‌شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی‌آید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند(الوانی؛ 1385).
3-7-2فرصت‌های خلاقیت
فرصت‌های خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصت‌های خارجی تقسیم‌بندی شده است:
1-3-7-2فرصت‌های داخلی
* وقایع غیرمنتظره: مثل شکست‌ها یا موفقیت‌های غیرمنتظره
* ناسازگاری‌ها
* نیازهای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها
2-3-7-2فرصت‌های خارجی(در محیط علمی و اجتماعی سازمان)
* تغییرات جمعیتی
* تغییر نگرش
* دانش جدید
4-7-2موانع بروز خلاقیت
شاید اولین سؤالی که بعد مطرح شدن بحث خلاقیت و ویژگی های انسان های خلاق به وجود می آید، این باشد که به رغم اینکه تقریباً تمام انسان ها دارای دو قوه تفکر و تعقل هستند، چرا عده ای خلاق و سرشار از ایده های نو و بدیع هستند و گروهی دیگر بیابان لم یزرعی هستند خالی از هر گونه نسیمی که اندکی بوی تمایل برای کارهای جدید، نو، متنوع و متفاوت از گذشته را دارد؟ پاره ای از این دلایل عبارتند از (آبایی ????).
گمان اینکه مسئله تنها یک راه حل درست دارد سعی بر اینکه همیشه منطقی باشیم طاعت بی چون و چرا از قوانین ترس از ابهامات و علاقه به مشخص بودن همه چیز اصرار بر اینکه همیشه عملی فکر کنیم ترس از شکست و پرهیز از انجام کارهای مخاطره انگیز عدم تفریح و سرگرمی تخصص پیدا کردن تنها در یک کار ترس از احمق جلوه داده شدن توسط دیگران اعتقاد نداشتن به اینکه می توانیم خلاق باشیم.
5-7-2ویژگی‌های سازمان خلاق
1-5-7-2برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق عبارتند از:
2-5-7-2رقابت
رقابت کامل و فشرده است: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.
3-5-7-2فرهنگ
یکی از عوامل عمده‌ای که به بالندگی مدیریت کمک می‌کند فرهنگ مردم است. برپایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرد.
4-5-7-2دسترسی به مدیران
در سازمان‌های خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.
5-5-7-2احترام به افراد
ویژگی

مطلب مرتبط با این موضوع :  پایان نامه با کلید واژه هایآسیب، روشهای، الگوریتم

دیدگاهتان را بنویسید