قاسم، آرچر، سبد، شاخص¬های، غربال، آقایان

باید دقت داشت که اگر در بین پروژه¬ها تنوع کسب و کار و تنوع سرمایه گذاری وجود داشته باشد آنگاه دیگر مدل مطرح شده در این مبحث قابل استفاده نخواهد بود و مدل مطرح شده در این تحقیق را باید با ایجاد تغییراتی با توجه به سبد هر پروژه و معیارهای تصمیم گیری خاص آن سبد به کار بست که این کار از حوزه این تحقیق خارج بوده و به عنوان یک کار تحقیقاتی دیگری مطرح خواهد بود که با توجه به ماهیت یکسان کار، در این زمینه نیز تحقیقات زیادی صورت گرفته و مدل های زیادی پیشنهاد شده است.

6-3 مفروضات حل مساله:
همچنین مفروضاتی که برای حل مساله تشریح شده در نظر گرفته شده است به صورت زیر است:
معیارهای رتبه بندی پروژه ها طی زمان و تغییر شرایط محیطی حاکم بر اقتصاد می توانند تغییر کنند.
چارچوب ارائه شده بنا به مقتضیات زمان بایستی انعطاف پذیر باشد و تصمیم گیرندگان متناسب با سطح نیاز خود ابزار مناسب را انتخاب کنند.
برنامه استراتژیک سازمان، ورودی چارچوب مدیریت سبد پروژه می باشد.
همواره یک تکنیک برتر بین همه تکنیک¬های مورد استفاده در چارچوب مدیریت پروژه¬ها وجود دارد.
شاخص¬های شناسایی شده به صورت شاخص¬های جبرانی در نظر گرفته می¬شوند.
شاخص¬های شناسایی شده به صورت شاخص¬های مستقل در نظر گرفته می¬شوند.

در این بخش فرضیه های تحقیق که بر مبنای آن¬ها مدل مورد نظر خود ر ا طراحی می¬کنیم مورد بحث قرار می¬دهیم:
فرضیه اول: معیارهای رتبه بندی پروژه ها طی زمان و تغییر شرایط محیطی حاکم بر اقتصاد می توانند تغییر کنند.
با توجه به مورد مطالعه، پروژه¬های سرمایه گذاری به علت شباهتی که از بابت نوع سرمایه گذاری دارند قابل مقایسه با هم می¬باشند در غیر این صورت می¬بایست پروژه¬ها به دسته¬های همگن تقسیم شده و به وسیله معیارهایی مختص به آن دسته ارزیابی و رتبه بندی شوند و برای هر یک از دسته های مختلف، مراحل انتخاب پروژه ها و غربال کردن با سطح دیگر تفاوت داشته باشد. در این تحقیق پروژه¬ها با توجه به معیارهای مختلف شناسایی شده قابل مقایسه با هم می¬باشند با این حال تغییر شرایط محیطی حاکم بر اقتصاد می¬تواند موجب تغییر معیارهای مقایسه شده و به تبع رتبه بندی و انتخاب پروژه¬های سرمایه¬گذاری را تغییر دهد.
فرضیه دوم: چارچوب ارائه شده بنا به مقتضیات زمان بایستی انعطاف پذیر باشد.
انعطاف پذیری یک چارچوب یکی از اصول اساسی طراحی فرایند مدیریت سبد در سازمان است. منظور از انعطاف پذیری این است که سهامداران بتوانند تکنیک یا متدولوژی مخصوصی که به اندازه کافی برای آنها مناسب تر است انتخاب نمایند. مناسب تر بودن به معنای عدم پیچیدگی، عدم نیاز به تعداد زیاد داده و … می باشد.
فرضیه سوم: برنامه استراتژیک سازمان، ورودی چارچوب مدیریت سبد پروژه می باشد.
رویکرد انتخاب شده برای تخصیص منابع مالی به پروژه¬های سرمایه¬گذاری، رویکرد بالا به پایین است. این رویکرد با استراتژی کسب و کار شروع شده و نسبت به آن چک لیست¬ها، معیارها و شاخص¬های غربال گری، ارزیابی و رتبه بندی مشخص می¬گردد و همچنین سطح استاندارد شاخص¬ها به منظور تعیین گزینه¬های قابل قبول مشخص می-گردد. رویکرد بالا به پایین رویکردی است برای اطمینان از اینکه پورتفولیو پروژه¬های احتمالی به درستی استراتژی بیان شده برای کسب و کار را منعکس می کند.
فرضیه چهارم: همواره یک تکنیک برتر بین همه تکنیک¬های مورد استفاده در چارچوب مدیریت پروژه¬ها وجود دارد.
با مرور ادبیات انجام شده به این نتیجه می رسیم که با احتمال زیاد بهترین روش برای انتخاب ترکیب پروژه¬ها وجود ندارد. هر سازمان بایستی متناسب با نوع پروژه¬های شناسایی شده و بر طبق متدولوژی هایی که متناسب با فرهنگ خودش است فرآیند انتخاب پروژه خود را طراحی و بر اساس ویژگی هایی که سازمان به آن ها اعتقاد دارد برای انتخاب پروژه تصمیم گیری نماید.
فرضیه پنجم: شاخص¬های شناسایی شده به صورت شاخص¬های جبرانی در نظر گرفته می¬شوند.
شاخص های کمی و کیفی شناسایی شده و همچنین شاخص های ارزیابی ریسک در این تحقیق به صورت شاخص های جبرانی در نظر گرفته شده است به این مفهوم که تبادل بین شاخص ها صورت می¬گیرد و تغییر در یک شاخص توسط تغییری مخالف در شاخص های دیگر جبران می شود. بنابراین نقطعه ضعف موجود در یک شاخص توسط مزیت موجود در شاخص دیگر جبران می¬ شود. مدل های مورد استفاده در تحقیق نیز با توجه به این مطلب انتخاب شده اند.
فرضیه ششم: شاخص¬های شناسایی شده به صورت شاخص¬های مستقل در نظر گرفته می¬شوند.
ساختار سلسله مراتبی ترسیم شده در فصل سوم تحقیق که بر مبنای آن روش مقایسات زوجی مورد استفاده قرار گرفته است با فرض استقلال عناصر در هر یک از سطوح صورت گرفته است و سطوح پایین روی سطوح بالایی اثر نمی¬گذارد. در واقع فرض می¬شود که وابستگی¬ها خطی و از بالا به پایین می¬باشد. چنان¬چه وابستگی دوطرفه باشد، یعنی وزن معیارها به وزن گزینه¬ها و وزن گزینه¬ها به وزن معیارها وابسته باشند، مسئله از حالت سلسله مراتبی خارج شده و تشکیل یک شبکه یا سیستم غیر خطی را می¬دهد که در این صورت برای محاسبه وزن عناصر نمی¬توان از قوانین و فرمول های سلسله مراتبی استفاده کرد. همچنین این فرض برای شاخص¬های ارزیابی ریسک نیز در نظر گرفته شده است.

7-3 فرایند پیشنهادی

مطلب مرتبط با این موضوع :  ، دریچه، گسیختگی، سانتیمتری، ساپورت، تسلیم، (شکل، اصطکاک، سانتیمتری، به‌دست‌آمده، است.، قوسی

آرچر و قاسم زاده (1999) بر این باورند که سازمان ها می توانند چارچوب مربوط به خودشان را ایجاد کرده و بپذیرند مشروط بر آنکه این چارچوب ملزومات زیر را برآورده سازد:
مدل ارائه شده می بایست انعطاف پذیر باشد بطوری که استفاده کنندگان در هر مرحله قادر به انتخاب تکنیک ها و ابزاری که برایشان راحت تر است باشند. همچنین این چارچوب ها باید شامل مراحل مختلف باشد تا به تصمیم گیرندگان اجازه حرکت منطقی به سوی دیدگاه یکپارچه در پروژه ها را بدهد.
شاخص های معمول در محاسبه معیار های هر یک از پروژه ها استفاده شود تا پروژه ها در طی فرایند انتخاب مقایسه شوند.
مسائل استراتژیک می بایست پیش از تصمیمات انتخاب سبد پروژه ها لحاظ شود.
پروژه های موجود نیز می بایست همزمان با پروژه های جدید مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد.
بررسی های لازم برای حذف پروژه های ناکارامد صورت گیرد تا این پروژه ها در فرایند انتخاب وارد نشوند.
این چارچوب ها مجموعه پیشنهادات پروژه های مختلف را به زیر مجموعه های مرتبط با هم تقسیم بندی می کنند.
هر زیر مجموعه بدست آمده از پروژه ها می توانند مجموعه از پروژه ها باشند که در راستای دستیابی به یک راهبرد یکسان می باشند و یا دسته هایی از پروژه ها هستند که دارای مشخصات یکسانی می باشند.
این تقسیم بندی به سازمانها این اجازه را می دهد که پروژه های موجود در یک زیر مجموعه را به وسیله مجموعه ای از معیارها و تکنیک های مشابه و همسان با هم ارزیابی و انتخاب و اولویت بندی کند. این تقسیم بندی همچنین در توازن سبد پروژه ها نیز کمک خواهد نمود.

مطلب مرتبط با این موضوع :  کتابخانه، میدانی، کارکنان، روش، ای،، کمیته، مصاحبه، ، شعبه، سوالهای، تحقیق، 7سوال

بنابراین توجه به دستاوردهای فوق که حاصل بررسی سازمان های چند کسب و کار با مفاهیم مدیریت سبد می باشد در طراحی چارچوب کلی ، کمک کننده خواهد بود.
تشریح مراحل فرایند مدیریت سبد پروژه پیشنهادی:
با توجه به مطالعات انجام شده بر روی مقالات داخلی و خارجی در حوزه ی مدیریت سبد پروژه ها، فرایند پیشنهادی برای مدیریت پروژه ها شامل سه مرحله اصلی می باشد که در ادامه هر مرحله تشریح می گردد. فرایند طراحی مدیریت پروژه طبق اصولی علمی بدست آمده از مطالعه مقالات بوده و این اصول به همراه منبع آن به شرح جدول زیر ارائه می شود.
فرایند پیشنهادی برگرفته از قسمتی از چارچوب ارائه شده توسط آقایان آرچر و قاسم زاده (1999)، کوپر (1999)، اسکاف (1999) و نیز سایر نویسندگان و بهره گیری از تجارب کارشناسان حوزه مالی و سرمایه گذاری بوده است. به عبارتی دیگر پس از مطالعه ادبیات موجود، مجموعه ای از اصول برای طراحی چارچوب بدست آمد که در جدول زیر آورده شده است:

جدول شماره 1-3 اصول استفاده شده برای طراحی چارچوب سبد پروژه ها
ردیف تشریح اصل منبع
1 متدولوژی مورد استفاده باید متناسب با فرهنگ سازمان و شاخص هایی از پروژه ها که سازمان به آنها اعتقاد بیشتری دارد؛ انتخاب شود این متدولوژی می تواند از سازمانی به سازمانی دیگر تفاوت داشته باشد. آقایان آرچر و قاسم زاده-مارتین کاینن
2 یک چارچوب کاری برای انتخاب پورتفولیو باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا سهامداران بتوانند تکنیک یا متدولوژی مخصوصی که به اندازه کافی برای آنها مناسب تر است انتخاب نمایند. مناسب تر بودن به معنای عدم پیچیدگی،عدم نیاز به تعداد زیاد داده و … می باشد. آقایان آرچر و قاسم زاده-آقای کوپر-جف مونتفورت
3 برای ساده نمودن فرایند انتخاب پروژه، این فرایند بایستی در طی چند مرحله سازماندهی شود تا به تصمیم گیرندگان اجازه دهد تا به صورت منطقی به سمت انتخاب پروزه های بهینه حرکت کنند. آقایان آرچر و قاسم زاده-انگلند وگراهام-کوپر-ادجت-کنینش میت-مارتین کاینن
4 مقدار زیادی از اطلاعات نباید در اختیار استفاده کنندگان قرار گیرد بلکه بایستی امکان دسترسی به اطلاعات مورد نیاز هر وقت که نیاز باشد فراهم گردد. آقایان آرچر و قاسم زاده
5 بایستی شاخص رایج به منظور محاسبه شاخصهای هر پروژه، انتخاب شود. این مسئله امکان مقایسه منطقی بین پروژه ها را خواهد داد تا پروژه های دارای مزیت بالاتر در هر زمان و مقطعی مشخص شوند (شاخص هایی برای مقایسه انتخاب نشوند که برای بعضی پروژه ها قابل محاسبه نباشند). آقایان آرچر و قاسم زاده-انگلند و گراهام -مارتین کاینن-کوپر-ادجت-کنینش
6 اقدام به انجام غربال گری (screening) بایستی برای حذف پروژه های ناکارآمد قبل از ورود به مرحله بعدی مد نظر قرار گیرد. آقایان آرچر و قاسم زاده-انگلند و گراهام -جف مونتفورت-کوپر-ادجت-کنینش میت-مارتین کاینن
7 فرآیند انتخاب بایستی منطبق بر شرایط سیستم های پشتیبان از تصمیم گروهی باشد. آقایان آرچر و قاسم زاده-انگلند وگراهام-کوپر
8 به هر یک از محفظه های استراتژیکی بر مبنای منابع تخصیص داده به آن زیر مجموعه، منبع تعلق می گیرد. آقای قاسم زاده-آقای کوپر-جف مونتفورت
9 تصمیمات فنی پرتفولیو (یا فرایند انتخاب پروژه) با استفاده از ابزار و تکنیکهای مختلف برای انتخاب پروژه های درست در هر زیر مجموعه معادل با هر یک از محفظه های استراتژیک انجام می شود. آقایان آرچر و قاسم زاده-کوپر-ادجت-کنینش میت-جف مونتفورت
10 پروژه های داخل هر دسته به وسیله معیارهایی رتبه بندی می شوند. برای هر یک از دسته های تعریف شده مراحل انتخاب پروژه ها و غربال کردن با سطح دیگر تفاوت دارد. پروژه های مختلف از نظر ریسک و ارزش نباید مشابه هم ارزیابی و غربال شوند. آقایان کوپر-ادجت-کنینش میت-انگلند وگراهام-مارتین کاینن-ارچر و قاسم زاده
11 استفاده از GATE درون فرایند آقایان آرچر و قاسم زاده-کوپر-ادجت-کنینش میت-مارتین کاینن
12 استفاده از مدیران رده بالای سازمان برای مشارکت در تصمیم گیری آقایان آرچر و قاسم زاده-کوپر-ادجت-کنینش میت-جف مونتفورت-مارتین کاینن
13 استفاده از Data Base برای ذخیره اطلاعات بخش های مختلف فرایند آقایان آرچر و قاسم زاده-جف مونتفورت

مطلب مرتبط با این موضوع :  SDRE، (‏3، کنترل¬کننده، خطی¬سازی، می¬کنیم.، مشتق، رابطه¬ی، میل، باشد؛، کنترل¬کننده¬ی، می¬باشد.، دینامیک

با توجه به اصول مطرح شده در بالا در طراحی چارچوب انتخابی پروژه ها سعی گردید موارد زیر رعایت شود:
مراحل فرایند برای سازمان تا حد زیادی برای سازمان شناخته شده باشد.
فرایند ها و شاخص های پیشنهادی در فرایند تا حد قابل قبولی با فرهنگ سازمان تناسب و سازگاری داشته باشد.
در قسمت ارزیابی سرمایه گذاری، شاخص های مناسب توسط سازمان تعیین می شود.
تعدادی شاخص کلیدی ومهم برای ارزیابی پروژها استفاده می گردد به گونه ای که از تعدد شاخص ها واطلاعات جلوگیری گردد.
تعداد شاخصهای بهینه مورد استفاده درمرحله ارزیابی سرمایه گذاری از طریق پرسشنامه بدست آمده است و با استفاده از بانکهای اطلاعاتی طراحی شده، تصمیم گیرندگان اطلاعات موردنیاز خود را در زمان نیاز دریافت می کنند.
جهت ارزیابی انفرادی همه پروژه ها، ازمعیارهای معین و یکسان استفاده می گردد.
متناسب بودن پروژه با اهداف و استراتژی درنظرگرفته می شود.
در مرحله screening حداقل های مورد قبول توسط سازمان تعیین می شود.
غربال گری طرح ها در سازمان متناسب با ظرفیت های سازمان انجام شود.
درمرحله غربال گری پروژه ها تنها نتایج ارزیابی انفرادی مبنای انتخاب و یا عدم انتخاب پروژه می باشد و لیکن در این مرحله مقایسه بین پروژه ها صورت نمی گیرد.
فرض بر آن است که تعاملی بین پروژه ها ونیز وابستگی زمانی بین پروژه ها وجود ندارد.
انتخاب ابزار و تکنیک خاصی برای فرایند پیشنهادی توسط سازمان انجام می شود.
پیاده سازی فرایند پیشنهادی تنها در سایه استقرار یک سیستم پشتیبان از تصمیم گروهی امکان پذیر خواهد بود.
با کمک برنامه استراتژیک، مقدار تخصیص منبع مالی برای سرمایه گذاری مشخص می گردد.
در سرتاسر فرایند از Gate برای تصمیم گیری گروهی استفاده گردد.
با توجه به انعطاف پذیری بالای فرایند پیشنهاد شده، در کلیه مراحل نیاز است فرایند با نظر مدیریت ارشد برای سازمان مورد نظر پیاده شود.
در فرایند Data Base های مختلف و تعامل آنها با فرایند دیده شود.

در ادامه فرایند پیشنهادی برای انتخاب پروژه های مناسب سرمایه گذاری ارائه می گردد: