غربال، پورتفولیو، قاسم، (آرچر، ماکسیمم، اولیه-

مبنای نیازهای مشتری)

سپس پروژه های داخل هر دسته به وسیله معیارهایی رتبه بندی می شوند. برای هر یک از سه سطح تعریف شده مراحل انتخاب پروژه ها و غربال کردن با سطح دیگر تفاوت دارد.

1) پروژه های دسته اول بر اساس نیاز مشتری بوده و 2 مرحله برای غربال کردن وجود دارد.
دو مرحله غربال کردن شامل :
غربال اولیه- تصمیم گیری در مورد کسب و کار

2)برای پروژه هایی که از نظر ریسک و شدنی بودن در وضعیت متوسط هستند 3 مرحله برای غربال کردن وجود دارد.
سه مرحله غربال شامل:
غربال اولیه- تصمیم گیری در مورد کسب و کار-تصمیم گیری برای اجرا

3)برای پروژه های پر ریسک و بزرگ به دلیل اهمیت بالاتر 5 مرحله برای غربال کردن وجود دارد.
پنج مرحله غربال شامل:
غربال اولیه- غربال ثانویه- تصمیم گیری در مورد کسب و کار- بازنگری توسعه- اجرا

با توجه به تقسیم بندی انجام شده برای پروژه های متفاوت (نیاز مشتری، کم ریسک و پر ریسک) و سطوح بررسی برای هریک فرآیند از انعطاف لازم برخوردار است(کوپر و همکاران، 2005).
در سال های اخیر مطالب و مقاله های زیادی در راستای تکمیل چارچوب های تصمیم گیری برای انتخاب پروژه و سبد پروژه منتشر شده است ولی بیشتر بحث مطرح شده در مورد انتخاب ابزار و معیار مناسب برای استفاده در مراحل مختلف فرایند، بوده است.
در فرایند مدیریت بهینه پروژه ها اگرچه در مقاله های فعلی مسئله استراتژی سازمان، شاخصهای مالی و اقتصادی و تصمیم کمیته های تخصصی برای ارزیابی پورتفولیو پروژه ها آورده شده است لیکن تشکیل یک مدل جامع برای انتخاب پروژه های سرمایه گذاری همگن سازمان و یا به عبارتی مدلی برای انتخاب پروژه هایی از یک نوع سرمایه گذاری و کسب و کار با تشریح مراحل و گام های آن به صورت جزئی مشاهده نشده و از طرفی، مطالعات مزبور کمتر بر روی نحوه اجرای عملی چارچوب های پیشنهادی تمرکز کرده اند.

3-2 معیارها و ابزارها
تغییرات مداوم در تکنولوژی و بازار، که به دلیل نیاز روز افزون مشتریان است شرکت ها را مجبور می کند تا نسبت به نوآوری و حصول نتایج بهتر، تلاش کنند. در این ارتباط، پروژه ها برای ایجاد ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی ضروری هستند. به هر حال، پروژه های موجود مجبور هستند برای منابع کمیاب رقابت کنند، زیرا معمولا منابع کافی برای تامین منابع مالی همه سرمایه گذاری های پیشنهاد شده، وجود ندارد. بنابراین، انتخاب پروژه ها برای اجرا امری حیاتی بوده و تعیین اولویت ها از اهمیت خاصی برخوردار است. به منظور اطمینان از حداکثر بازدهی برای یک مجموعه از پروژه های انتخابی، فرایند انتخاب بایستی از معیارهای ثابت و مرتبط با استراتژی های کسب و کار سازمان استفاده کند (آرچر و قاسم زاده، 2007؛ مئاده و پرسلی، 2002) . از آنجایی که این مطلب، یک مسئله تصمیم گیری استراتژیک است فرایند انتخاب و اولویت دهی پروژه پیچیده و چند هدفه است که گاهی در اهداف نیز تضاد و دوگانگی دیده می شود. به علاوه اطلاعات در دسترس برای تصمیم گیرندگان (DMs) عموما کامل نیست بنابراین عدم قطعیت به فرایند تصمیم گیری اضافه می شود. طبق گرود (2004) و هوبارد (2007)، عدم قطعیت موجود در این فرایند، فرصت هایی برای منفعت و زیان ایجاد می کند.

مطلب مرتبط با این موضوع :  مشتری، شرکای، نوآوری، ماژول، اندرکاران، مفروضات

4-2 روش های انتخاب و اولویت بندی پروژه¬ها طبق تحقیقات آرچر و قاسم زاده:
همان طور که عنوان شد انتخاب پورتفولیویی از پروژه ها برای بسیاری از سازمانها یک مقوله مهم به حساب می آید و ابزارها برای انتخاب و مدیریت پروژه ها، یک نیازی است که به صورت گسترده برای سازمان های سرمایه گذار مورد توجه قرار گرفته است. این ابزارها همچنین در بخش عمومی، دولتی، پزشکی و بخش نظامی مورد استفاده قرار می گیرند.این چنین تنوع کاربرد، متد های گوناگونی ایجاد نموده است. در این بخش نمونه های مهم از این متدها را مورد بررسی قرار داده و سعی در ارائه رویکردی می نمائیم که از نقاط قوت متدهای موجود برای توسعه یک استراتژی یکپارچه برای استفاده مدیران در شرایط تصمیم گیری های حساس در ارتباط با انتخاب برترین پروژه ها استفاده کند.
در ادامه ادبیات موجود به صورت مختصر مرور می گردد. برخی از مهمترین مدل های رایج مورد استفاده برای ارزیابی و انتخاب پروژه به صورت مختصر مورد بحث قرار می گیرد و مزیت ها و معایب و محدودیت های هر متد مورد بحث واقع می شود. در ادامه یک رویکرد منطقی که بهترین جنبه های هر متد را به نحوی که به انتخاب متدولوژی کمک می کند اشاره خواهد شد. یک رویکرد یکپارچه به تصمیم گیرندگان کمک خواهد کرد تا بر اساس هر دو معیار کمی و کیفی تصمیم بگیرند در حالی که محدودیت منابع و وابستگی های پروژه ها می تواند به صورت اتوماتیک از طریق یک سیستم پشتیبان از تصمیم در طی فرایند انتخاب، مدیریت و نمایش داده شود (آرچر و قاسم زاده، 1996).
مقالات و کتاب های بیشماری در مورد ارزیابی و انتخاب پروژه منتشر شده است که در مورد بیش از 100 تکنیک مختلف بحث کرده اند (کوپر، 1993). تلاش های صورت گرفته در مورد طبقه بندی این تکنیک ها موفقیت کمی داشته است. اما این امکان وجود دارد که بتوان این تکنیک ها را در دو دسته اصلی طبقه بندی نمود: تکنیک های اندازه گیری منفعت و تکنیک های انتخاب پروژه و تخصیص منابع (بیکر و فریلند، 1975) . برخی از تکنیک هایی که در اینجا اشاره می شود به هر دو دسته تعلق دارند لیکن دسته اول بیشتر بر ارزیابی پروژه های انفرادی ( بر اساس اصول اقتصادی یا غیره) تاکید می کنند در حالی که دسته دوم بیشتر به توسعه پورتفولیو از پروژه ها بر اساس ارزیابی های صورت گرفته بر روی پروژه ها تاکید می کند.
جدولی که در ادامه می آید این تکنیک های مختلف را در خود جای داده است. ستون اول این جدول بعضی از تکنیک های انتخاب پورتفولیو را نشان می دهد. و ستون دوم نشان می دهد که این تکنیک ها از نظر پایه تئوری قوی هستند. ستون های سوم تا یازدهم مشخصه های تکنیک های مختلف را نشان می دهد. ستون های دوازدهم تا هفدهم مشخصه های پشتیبان از تصمیم هستند که تکنیک ها ممکن است برای تصمیم گیرندگان فراهم سازد. بهترین حالت از بین همه حالات این است که یک تکنیک انتخاب پروژه خوب بایستی همه مشخصه های پروژه و جنبه های کمی و کیفی را در نظر گیرد و پشتیبانی از تصمیم را برای همه مشخصه های تکنیک ها فراهم آورد. در ادامه ستون های جدول برای فهم بیشتر تشریح می شود.

مطلب مرتبط با این موضوع :  اختلال وسواس فکری و عملی (OCD)، علائم و درمان آن

جدول1-2 مقایسه بین متدهای انتخاب پروژه (آرچر و قاسم زاده، 1996)
Support characteristic Project/Portfolio characteristic Theoretical
Base Method
Strategic consideration Group support Overall perspective User-friendly interface Portfolio balancing Sensitivity analysis Parameter estimate uncertainty Project Risk Projects phases Number of projects Qualitative attributes Resource limitations Mutually Exclusive Project interdependence Multiple objective
Comparative
Y Y S-M Y Y Q-sort
s Y Y Pair wise comparison
S-L Y Y Y Scoring
Y Y Y Y S-M Y Y Y Y AHP
Benefit contribution
Y Y S-L Y Economic Return
Y Y Y Y S-L Y Y Risk analysis

ادامه جدول1-2 مقایسه بین متدهای انتخاب پروژه (آرچر و قاسم زاده، 1996)

Support characteristic Project/Portfolio characteristic Theoretical
Base Method
Strategic consideration Group support Overall perspective User-friendly interface Portfolio balancing Sensitivity analysis Parameter estimate uncertainty Project Risk Projects phases Number of projects Qualitative attributes Resource limitations Mutually Exclusive Project interdependence Multiple objective
Market research
Y S Y Y Market research
Strategic planning
Y Y Y Y Y Y S-M Y Y Y Portfolio matrix
Y Y Y Y M-L Y Y Cognitive modeling
Y Y M-L Y Y Y Cluster analysis
Ad Hoc
Y S-L Y Profiles
Optimizing
Y Y S-M Y Y Y Y Zero – one integer LP
Y Y Y S-L Y Y Y Y Y Goal programming

توضیحات مربوط به ستون های جدول
پایه تئوری متد انتخاب پورتفولیو:
وجود یک پایه تئوری برای متد انتخاب پورتفولیو به صورت قابل ملاحظه احتمال اینکه نتایج بتواند مورد اعتماد تصمیم گیرنده قرار گیرد را افزایش می دهد. از سوی دیگر حتی اگر متد از لحاظ تئوری قوی باشد اگر استفاده از آن پیچیده باشد و یا نیاز به حجم زیادی از اطلاعات ورودی با عدم قطعیت بالا داشته باشد تصمیم گیرنده با احتمال زیاد از این متد استفاده نمی کند. برای مثال تکنیک های بهینه سازی در تئوری قوی هستند لیکن در عمل چندان مورد استفاده قرار نمی گیرند به علت حجم زیادی از اطلاعات که نیاز دارند که بیشتر این اطلاعات نیز ممکن است همراه با عدم قطعیت باشد و اکثر این تکنیک ها امکان در نظر گرفتن ملاحظات عدم قطعیت و ریسک را فراهم نمی آورند.
پشتیبانی صریح از مشخصه های پورتفولیو/پروژه
اهداف چندگانه: در انتخاب پروژه ها، ممکن است بیش تر از یک هدف به صورت همزمان در تصمیم گیری انتخاب پورتفولیو در نظر گرفته شود. مثال هایی از اهداف می تواند شامل ماکسیمم کردن ارزش فعلی خالص، ماکسیمم کردن سود، ماکسیمم کردن سهم بازار و مینیمم کردن هزینه باشد. اهداف مورد استفاده بستگی به سازمان دارد لیکن این معیارها بایستی به صورت آشکار در سرتاسر کل پورتفولیو یکسان باشند.
وابستگی پروژه: ممکن است در بعضی از موارد پروژه ها مستقل از هم نباشند. به عنوان مثال ممکن است یک پروژه تکمیل شود سپس پروژه دیگر شروع شود. مثال های دیگر شامل وضعیت هایی است که موفقیت یک پروژه می تواند احتمال موفقیت پروژه دیگر را تغییر دهد. حتی ممکن است همپوشانی منابع، عامل دیگری برای وابستگی پروژه ها باشد.
پروژه های انحصاری متقابل: مثال خوبی از پروژه های انحصاری متقابل می تواند شامل شرایطی باشد که چندین رویکرد برای حل یک مسئله خاص پیشنهاد شده است. سپس انتخاب بایستی از بین متغیرها انجام بپذیرد در حالی که تنها یک انتخاب وجود خواهد داشت. تکنیک های بهینه سازی می تواند این نوع محدودیت ها را پشتیبانی کند.
محدودیت منابع: محدودیت منابع همیشه وجود دارند لیکن به صورت صریح توسط متدهایی که تنها یک پروژه را در یک زمان در نظر می گیرند در نظر گرفته نمی شود. متدهایی همچون منفعت سنجی و متدهای تحقیقات بازار. از سوی دیگر محدودیت هایی این چنینی می توانند از طریق تکنیک های مقایسه ای در نظر گرفته شوند. تکنیک های مقایسه ای پروژه ها را بر اساس تعدادی معیار، رتبه بندی می کنند. سپس منابع به پروژه های دارای بالاترین امتیاز تخصیص داده می شود تا زمانی که منابع به پایان برسد. برخی متدها از قبیل AHP این نوع تخصیص منابع (برای یک منبع) را مورد خطاب قرار می دهند اما برای منابع چندگانه مورد استفاده قرار نمی گیرند.

مطلب مرتبط با این موضوع :  فرآوانی، سوم:، مآخذمنابع، فارسی..........................................................................................................................162منابع، انگلیسی.....................................................................................................................167عنوان، انگلیسی........................................................................................................................165چکیده، شغلی................................................................................................................1228-4سابقه، انگلیسی......................................................................................................................168، تاهل.................................................................................................................1217-4وضعیت، تحقیق............................................................1424-5پیشنهادهایی، فرضیه..............................................................................................1353-5پیشنهادهایی، برمبنای

مشخصه های کیفی: برخی از مشخصه های پروژه مانند احتیاجات منابع ممکن است به صورت کمی بیان شود. لیکن در مشخصه های کیفی ممکن است نیاز به بیان برخی از مشخصه های پروژه مانند در نظر گرفتن عدم قطعیت یا مقادیر فازی یا مشخصه های سیاسی باشد.
تعداد پروژه ها: تعداد پروژه هایی که می تواند در طی توسعه پورتفولیو در نظر گرفته شود بستگی به تکنیک مورد استفاده دارد. هر چه تعداد پروژه ها کمتر باشد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری مدیران کمتر خواهد بود و انتخاب متد مورد استفاده را راحتتر می کند. برای تعداد متوسط یا زیاد از پروژه ها ، به نوعی پشتیبانی که به آنها اجازه دهد که مهمترین اطلاعات مرتبط مورد استفاده را در نظر بگیرند نیاز است (بدون آشفتگی ذهنی). در ادامه، تعداد پروژه هایی که توسط هر متد پشتیانی می شود نشان داده شده است:
S :پروژه های کوچک و کمتر از 10 عدد
M : پروژه های متوسط و بین 10 و 30 عدد
L : پروژه های بزرگتر از 30 عدد
متدهای کمی وجود دارند که به صورت موفقیت آمیز تعداد زیادی از پروژه ها را بدون استفاده از معیارهای انتخاب دلخواه و مرتبط، پشتیبانی می کنند. از این رو نیاز است غربال گری مورد استفاده قرار گیرد تا تعدادی از پروژه های ضعیف حذف شوند.
ریسک پروژه: ریسک را می توان به عنوان احتمال شکست پروژه تعریف نمود. ریسک نقش مهمی در تصمیم گیری انتخاب پروژه ها ایفا می کند. به دلیل اهمیت ریسک، در رویکری های ماتریس پورتفولیو، ریسک یکی از بعدهای این ماتریس خواهد بود. از طرف دیگر، پروژه ها با بازگشت سرمایه بالاتر، دارای ریسک بیشتری خواهند بود. ریسک می تواند به صورت شرطی برای هر فاز از پروژه محاسبه شود و سپس ریسک کلی از ترکیب این ریسک ها بدست آید. دو دسته بندی مهم برای ریسک وجود دارد: ریسک فنی و ریسک تجاری. ریسک فنی، احتمال اینکه یک محصول نتواند به صورت کامل در فرایند توسعه کامل شود را بیان می کند و ریسک تجاری احتمال شکست بازار محصول یا خدمت در بازار هدف است با فرض اینکه محصول یا خدمت به خوبی تولید و توسعه داده شده است. ریسک فنی در فاز های ابتدای پروژه به طور طبیعی بالا است و با پیشرفت پروژه، این ریسک کاهش می یابد. ریسک تجاری می تواند طی مطالعات بازار و یا ارزیابی از