سبد، استراتژیک، است(روانشادنیا،، مدیران، پروژه،، قاسم

تحقیق:
اقتصاد مهندسی: عبارتست از “مجموعه ای از تکنیک های ریاضی ، برای ساده انجام دادن مقایسه اقتصادی پروژه های صنعتی و به عبارت دیگر ابزار تصمیم گیری برای انتخاب اقتصادی ترین پروژه هاست. اقتصاد مهندسی دربرگیرنده ارزیابی سیستماتیک از شایستگی های اقتصاد در ارائه راه حل هایی برای حل مسائل اقتصادی است که به قبول یا رد طرح از نظر اقتصادی بودن آن می پردازد(اسکونژاد، 1390).
Project (پروژه): تلاش موقتی به عهده گرفته شده برای تحقق محصول، همراه با خدمت یا نتیجه ای منحصر به فرد است. (اسکونژاد، 1390).
Project Management (مدیریت پروژه): کاربرد دانش، مهارت، ابزار و تکنیک ها برای فعالیتهای پروژه به منظور برآورد الزامات پروژه است(روانشادنیا، 1391).
Portfolio Management (مدیریت پورتفولیو): مدیریت متمرکز پورتفولیو که در برگیرنده شناسایی، اولویت بندی، تصویب، مدیریت،کنترل پروژه ها، طرح ها و سایر کارهای مرتبط به منظور دستیابی به اهداف استراتژیک کسب و کار است(روانشادنیا، 1391).
Strategic Plan (برنامه استراتژیک): اسناد بالا دستی که چشم انداز و ماموریت سازمان را به همراه رویکرد دستیابی به این چشم انداز و ماموریت تشریح می کند و در برگیرنده اهداف کلان و خرد مشخصی می باشد(روانشادنیا، 1391)..
Weight (وزن): عاملی که برای نشان دادن اهمیت نسبی معیارهای کلیدی مورد استفاده مدل امتیازدهی، به کار می رود(روانشادنیا، 1391).
)NPVارزش فعلی خالص) : معادل مجموع ارزش فعل کلیه جریان های نقد مرتبط باپروژه است که سعی دارد با تعدیل زمانی پول، تعادلی مابین پرداختهای سرمایه گذاری و درآمد های حاصل از اجرای سرمایه گذاری پیدا کند.قانون تصمیم گیری در ارتباط با ارزش فعلی خالص این چنین است:پروژه مورد قبول قرار می گیرد اگر ارزش فعلی خالص آن مثبت باشد و رد می شود اگر ارزش فعلی خالص منفی شود و در حالت که صفر شود نسبت به آن بی تفاوت هستیم(اسکونژاد، 1390).
IRR(نرخ بازده داخلی) : نرخ تنزیلی است که بر اساس آن” ارزش فعلی خالص پروژه” برابر با صفر می شود.اگر ارزش فعلی خالص پروژه ای مثبت باشد چنین نتیجه گیری می شود که نرخ بازده داخل آن پروژه از نرخ بازده مورد قبولی که برای سرمایه گذاری به کار برده شده بیشتر است و بالعکس(اسکونژاد، 1390).

pp(دوره بازگشت سرمایه) : دوره بازگشت عبارت است ازمدت زمان کسب سرمایه اولیه پروژه از محل عایدات آن.مطابق این معیار هر چه دوره بازگشت کوتاه تر باشد پروژه مطلوب تر است(اسکونژاد، 1390).
Evaluation (ارزیابی): فرآیند امتیاز دهی اجزای بالقوه مشخص با استفاده از شاخصهای کلیدی و معیارهای وزن دار مرتبط با هدف و تصمیم گیری در آینده(روانشادنیا، 1391).
Prioritization (اولویت بندی): فرآیند رتبه بندی اجزای انتخاب شده بر اساس امتیاز ارزیابی شده ی آنها و سایر ملاحظات مدیریتی است(روانشادنیا، 1391).
Selection (انتخاب): فرآیند تصمیم گیری برای عبور از مرحله ارزیابی به مرحله اولویت بندی بر اساس امتیازات ارزیابی(روانشادنیا، 1391).

فصل دوم
مبانی نظری تحقیق و مروری بر تحقیقات پیشین

1-2 مرور ادبیات و پیشینه تحقیق:

مفاهیم مدیریت سرمایه گذاری و مدیریت پروژه
انتخاب برترین پروژه برای بسیاری از سازمانها یک مقوله مهم به حساب می آید. ابزارها برای انتخاب و مدیریت پروژه ها، یک نیازی است که به صورت گسترده در تحقیقات، توسعه، تولید و فعالیت¬های بازاریابی برای شرکتهای تولیدی و بخش های دیگر مانند مهندسی، ساخت ، توسعه نرم افزاری مورد توجه قرار گرفته است. این ابزارها همچنین در بخش عمومی، دولتی، پزشکی و بخش نظامی مورد استفاده قرار می گیرند. این چنین تنوع کاربرد، متد های گوناگونی برای مدیریت پروژه ها ایجاد نموده است. هدف این بخش این است که نمونه های مهم از این متدها مورد بررسی قرار گیرد و رویکری پیشنهاد دهد که از نقاط قوت متدهای موجود برای توسعه یک استراتژی یکپارچه برای استفاده مدیران در شرایط تصمیم گیری های حساس در ارتباط با انتخاب پروژه ها استفاده کند. استراتژی سازمان در انتخاب متد متناسب با فرهنگ و محیط یک سازمان خاص، انعطاف ایجاد می کند.
در مفهوم کلی، پروژه می تواند به عنوان یک فعالیت بزرگ که از چند فعالیت به هم مرتبط تشکیل شده است و به وسیله سازمان های مختلف انجام می گیرد و دارای اهداف، برنامه و بودجه مشخصی است تعریف شود. یک فعالیت کوتاه مدت، اقدامی کوتاه مدت(از چند هفته تا چند ماه) است که توسط یک سازمان انجام می پذیرد و ممکن است با فعالیت های دیگر ترکیب شود و یک پروژه را به وجود آورد.(آرچیبلد، 1992) . انتخاب برترین پروژه ها و فعالیت های مرتبط برای مدیریت پروژه های انتخاب شده در سرتاسر چرخه عمر پروژه، فعالیت های مهمی در بسیاری از سازمان ها هستند(مارتینو، 1995؛کوپر، 1993؛ مردیت و منتل، 1995)
از طرفی مقدار منابع مالی و فیزیکی این پروژه ها اغلب کاملا محدود است و پروژه ها تحت مدیریت یکسان برای جذب این منابع محدود و کمیاب با یکدیگر رقابت می کنند. به همین دلیل نیاز است تا از بین پروژه های موجود به منظور پاسخ گویی اهداف سازمان، از طرقی بهترین پروژه ها انتخاب شود. بنابراین وقتی گروهی از پروژه ها ارزیابی شده و بر اساس یک سری از معیارهای خاص و ویژه اولویت بندی شوند در این صورت سازمان نتایج بهتری را از پروژه ها دریافت خواهد داشت.
گزینش پروژه های مناسب، تخصیص صحیح منابع محدود سازمان، تامین سلامت روابط سازمانی مدیران پروژه از جمله مهمترین مبانی نظری تشکیل دهنده این سیستم می باشد (زارع اشکذری، 1384).
مدیریت سبد پروژه فرایند تصمیم گیری پویایی را مهیا می سازد که می توان در آن ارزش ها را مورد سنجش قرار داد پروژه های سازمان را اولویت بندی کرد و در نهایت منابع محدود سازمانی را برای دستیابی به اهداف کلان سازمان به درستی بین پروژه ها تخصیص داد (ابونیا عمران، 1387).
عامل اصلی درگیر در مدیریت پورتفولیو، افراد و یا همان تصمیم گیرندگان، ابزار و تکنیک ها و مدل های انتخاب، و در نهایت فرایند و یا چارچوب مورد استفاده درانتخاب پروژه ها می باشند (بهزاد ابونیا عمران، 1387).
شواهدی وجود دارد که حاکی از آن است که سازمان ها تلاش های جدی لیکن پراکنده ای برای برآورد، ارزیابی و انتخاب پروژه های بهینه انجام می دهند(داس سانتوس، 1989؛کوپر و همکاران، 1995) . تحلیل پورتفولیویی از پروژه¬ها نیز در سال 1990 شروع به شکوفا شدن نمود تا به عنوان ابزاری قدرتمند برای برنامه ریزی پورتفولیوی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد(راشل و همکاران، 1991). برخی از معیارها که در فرایند انتخاب پروژه ها مد نظر قرار گرفته است شامل: اولویت ها و اهداف سازمانی، سود مالی، منابع ناملموس، در دسترس بودن منابع و سطوح ریسک است (اسنیدرجانز و سانتانام، 1993) .
به منظور بحث راجع به پروژه ها، نیاز است که در ابتدا خاصیت های عمومی پروژه ها را درک کنیم. ویژگی هایی که پروژه ها دارند شامل موارد زیر است(مردیت و منتل، 1995):
چرخه عمر: شامل تعریف پروژه، طراحی، توسعه ، ساخت ، نصب و مراحل پس از تکمیل.
وابستگی ها: پروژه ها معمولا با پروژه های دیگر که ممکن است به طور همزمان در سازمان در حال انجام باشند تعامل داشته باشند.
یکتا بودن: هر پروژه مشخصه های منحصر به فردی دارد که یکتا بوده و نیازمند توجه ویژه می باشد.
رقابت: هر پروژه انتخابی بایستی برای منابع کمیاب و نیز برای توجه مدیریت در هر فاز از چرخه عمر خود با سایر پروژه ها رقابت کند.
با مرور ادبیات می توان به اهمیت مدیریت پروژه ها، ارزیابی، رتبه بندی و انتخاب پروژه ها بر اساس استراتژی پی برد. این مساله به خصوص در انتخاب پروژه های درست و پیاده سازی بخش بزرگی از مدیریت استراتژیک در سازمان مربوط می شود (سپهری و احسانفر، 1389).
با مطالعه ادبیات موضوع مقالات لاتین متوجه می شویم که هر چارچوب از سه بخش فرآیند، معیار و ابزار تشکیل شده است. در اکثر چارچوب ها، طراحی فرایند به عهده سازمان گذارده شده است و بنابراین ابتدا چارچوب های موجود تشریح و سپس معیارها و ابزار های مورد استفاده مورد بحث قرار داده می شود.

2-2 چارچوب های انتخاب پروژه

در مسایلی چون بودجه بندی، تخصیص منابع و … ، لازم است نسبت به اولویت بندی اهداف استراتژیک اقدام نمود. برای اولویت بندی اهداف روش های متعددی قابل پیاده سازی است که مهمترین آنها نظرسنجی از مدیران ارشد در قالب پرسشنامه و یا تشکیل جلسات هم اندیشی می باشد. مباحث ابتدایی موجود در زمینه انتخاب سبد پروژه، منطبق کردن اهداف و استراتژی های پروژه ها با اهداف سازمانها بوده که قابلیت استفاده در همه پروژه ها را دارد به عبارتی دیگر در این سری مقاله ها که پشتیبانی مدیریت عالی برای تشکیل تیم کاری را عنوان نموده اند، تیم به بررسی پروژه های مختلف و تطابق آنها با استراتژی های سازمان پرداخته و پروژه هایی که بیشتر در جهت تحقق اهداف بوده اند به صورت کاملا متمایزی مورد توجه قرار می گیرند.(انگلند و همکاران، 1999) .

شکل1-2 رویکرد سیستماتیک برای انتخاب پروژه ها (انگلند و همکاران، 1999)

اولین چارچوب معرفی شده مربوط به آقایان انگلند وگراهام می باشد که در چهار مرحله به صورت زیر تشریح می شود:
الف-کارهایی که سازمان باید انجام دهد و نیز زمان انجام آنها:
تعیین تیم مدیریتی، فهرست کردن پیشنهادات جدید و نیز پروژه های در حال اجرا، شفاف سازی و توسعه اهداف انتظاری پروژه ها با توجه به استراتژی سازمان و توانایی های موجود، دسته بندی و سازماندهی پروژه ها در محفظه های استراتژیک برای تسهیل در فرایند تصمیم گیری، مشخص نمودن یک وزن به هر عامل
ب-کارهایی که سازمان می تواند انجام بدهد که شامل :
جمع آوری اطلاعات پروژه ها، مواردی که اعضای تیم پروژه به طور اساسی به بررسی و ارزیابی پروژه ها بر مبنای توانایی ها و آنالیز دیدگاه های حال و گذشته می پردازند در نتیجه بر اساس اولویت های استراتژیک، برخی پروژه های جدید حذف و نیز پروژه های در حال اجرا تصحیح و یا متوقف می شوند (غربال گری) معیارهای مثل دانش فنی در مراحل بعد ارزیابی می شود، تخمین منابع مورد نیاز برای پروژه های فعلی و آتی انجام می شود.
ج- آنالیز و تصمیم گیری بر روی پروژه ها:
بر مبنای مقایسه بین منابع موجود و منابع مورد نیاز، پروژه ها آنالیز، اولویت بندی وانتخاب می شوند. تعداد مراحل غرباگری می تواند n مرحله باشد .
د-تصمیم گیری برای اجرای برنامه از طریق تامین پرسنل وتخصیص منابع صورت می پذیرد (انگلند و همکاران، 1999)

یکی از مهمترین چارچوب های حوزه مدیریت سبد پروژه توسط آقایان آرچر و قاسم زاده ارائه شده است که شامل مراحل زیر می باشد:

شکل 2-2 چارچوب انتخاب پورتفولیو پروژه ها (آرچر و قاسم زاده، 1999)

مراحل فوق به ترتیب شامل تطابق پروژه ها با استراتژی ها، بررسی مشخصه های کیفی و کمی پروژه ها مانند نرخ بازده داخلی و دوره بازگشت سرمایه، حذف پروژهایی که حداقل شرایط ورود به سبد را ندارند، تشکیل سبدهای سرمایه گذاری بهینه و در نهایت تعدیل این سبدها از طریق بالاترین مقام سازمان می باشد. بمنظور سرمایه گذاری بلند مدت و مطمئن، سرمایه گذار می تواند زمان و نحوه سرمایه گذاری خود را به منظور سودآوری بیشتر تغییر دهد. انتخاب سبدهای پروژه تحقیق و توسعه یکی از مسائل مهم تصمیم سازی است که امروزه اکثر سازمان ها با آن مواجه هستند. اگر تعداد پروژه هایی که می بایست تحلیل گردند خیلی زیاد باشند به کمک بازبینی اولیه، پروژه هایی که با معیارهای کلی سازمان سازگار نمی باشند حذف شوند تا فرآیند انتخاب سبد ساده گردد. بعد از بازبینی اولیه، فازهای تحلیل و بازبینی نهایی قرار دارند که در آنها هر یک پروژه ها به صورت جداگانه ابتدا تحلیل و سپس بازبینی می شوند تا بهترین پروژه ها شناسایی شوند. در طول تحلیل از پارامترهای کیفی و کمی مانند ریسک، ارزش فعلی خالص (NPV) ، نرخ بازگشت سرمایه (ROI) و … استفاده می شود و پروژه های مختلف می تواند نسبت به یکدیگر اولویت بندی شوند ( آرچر و قاسم زاده، 1999، 2000).
با زیاد شدن تعداد پروژه ها همواره مسئله تخصیص منابع مالی بیشتر نمود پیدا می کند. در مواردی سیاستهای موجود در سازمان مسئله تخصیص منابع به پروژه های همزمان را تعیین کرده است لیکن با گذشت زمان مسئله ساختار سازمانی و هماهنگی بین پروژه ها نیز مورد توجه قرار گرفت. شاخص ریسک در کنار سایر شاخص ها باعث می شود تا برای اولویت بندی برای تخصیص منابع، معیارهای متنوعی به کار برده شود و روشهای پیشنهادی ترسیم تابع مطلوبیت سازمان مورد توجه واقع شود لذا ریسک بعنوان شاخصی برای کمک در مورد تصمیم گیری و تخصیص منابع به پروژه های هر سبد معرفی شده است(انگوالا و جربرانتب، 2002)
چارچوب بعدی ارائه شده در این زمینه مربوط به آقایان کوپر و همکاران می باشد که در شکل زیر نشان داده شده است:

شکل3-2 طراحی فرآیند انتخاب پروژه با توجه به سطوح مختلف ریسک (کوپر و همکاران، 2005)

در رویکرد ارائه شده توسط کوپر، ابتدا پروژه های سازمان بر اساس شدت ریسک به سه دسته استراتژیک مطابق زیر تقسیم بندی می شود:
1) پروژه¬های محصول جدید
2) پروژه¬های سکو(تغییر در مزیت رقابتی)
3) درگر موارد شامل: توسعه¬ها، تغییرات، بهبود، تثبیت، کاهش هزینه(بر